夫妻便利店数字化转型方案
从「为什么北京便利店特别少」切入，用数据和实地调研设计一个夫妻便利店的数字化转型方案。
之所以会想到这个事情，起因是因为这个问题：
为什么北上广深中的北京便利店特别少？
在北京的时候一个感觉很明显，便利店特别少。
为了验证这个想法，我查了一下数据
行业格局方面：目前我国便利店市场美宜佳占比最大，其市场份额达到了11.8%；其次为全家、红旗连锁、罗森，其市场份额分别为8.4%、6.2%、5.7%。整个便利店市场集中度较低。
门店方面：连锁便利店北京、天津、上海与全国门店量比较图，上海在多年前便利店门店量早已饱和，而北京、天津门店数量较少。
作者依据《中国零售和餐饮企业连锁统计年鉴·业态分各地区连锁零售企业基本情况 》2011年-2017年数据绘制
数据验证了我的感觉，北京的便利店确实比上海的少很多。那么，为什么会产生这种情况呢？
便利店本身说起：
1，便利店解决的需求
3-5km半径内人群的生活用品需求：早饭、宵夜、零食、生活小物件,
2，便利店的消费场景特点
早中晚的时候想迅速买点东西吃/临时买东西
影响便利店开店数量的因素：
基于上述需求和消费场景分析，结合外部环境和行业环境，可以将影响因素总结为供给端、需求端、政策端、发展历史四个方面，从这四个方面一一对比北京和上海。
供给端：上游良好的货源和供应链
供给端北京和上海都没问题，毕竟都是大城市，基础设施都比较健全
需求端：
A：便利店选址第一思路是人流量越大越好
北京的人口密度远远小于上海
B：消费场景
去便利店买东西的动机一般有两个：
一是图方便，二是只能去便利店买。后者的消费场景多半是夜晚。
北京比上海冷，夜经济非常不发达，北京号称只做三个半的生意：半天，半年，半条街。（不过这两年北京正在大力发展）
北京的消费场景比上海低频
政策端
1992年，北京、上海、天津、广州、大连、青岛6个城市，和深圳、珠海、汕头、厦门、海南5个特区入选零售商业对外开放首批试点城市。
但是后来上海颁布了《上海4050再就业工程》政策，有6万人通过这个工程进行了再就业，95%都是便利店为主的连锁加盟项目。
政策方面，起步是一样的，但是发育期上海比北京有优势
市场发展历史
1993年底，上海这边开始跟罗森接触，商量引入。到1996年，罗森上海1号店开业。罗森很快成为大家学习的对象，上海的其他本土便利店也如火如荼地开了起来。
北京到2004年7-11开业，才算是有海外便利店进入。比起上海来，差不多晚了10年。北京起跑晚，跑得也不快，这与7-11一腔孤勇的经营策略有关，与同年进入上海立业的FamilyMart全家的灵活圆滑，形成鲜明对比。
7-11北京是独立管理，配送、销售、了解当地口味等各项业务，通通从零开始。其次，7-11选址集中且谨慎，重单店财务模型，进北京后，主要开在人多繁华的朝阳区。最后，北京7-11早期门店全部为直营，极大的限制了扩张速度。
反观上海的全家，在经营模式上采取加盟为主的方针，并且和顶新集团（康师傅的母公司）共同经营，迅速的解决了供应链、口味等问题。
综上，北京便利店相较于上海，存在天生残疾（人口密集度低，消费场景低）、营养不良（政策无优势），不争气（711“直营模式”的经营策略）。
不过这两年国家、北京都在大力发展夜经济和便利店。例如，2018年底，北京市商务局已经联合市六部门，印发《关于进一步促进便利店发展的若干措施》，推出19条支持政策措施。
便利店业态中的机会
便利店（除开石油系）中有外资便利店（品牌化、加盟）、传统便利店（传统小超市）、创新便利店（无人店）还有夫妻店。
我觉得便利店，或者说零售的本质，还是在于人和货的匹配（即，人货场），像苏宁小店、便利蜂现在已经开始千店千面了。无人店的初衷是减少运营维护成本，但在当前技术条件下、中国国情下，我觉得还是为时过早。即使在美国，亚马逊的无人店虽然体验卓越（网上有体验视频），但是从商业的角度来说，其性价比不一定特别高。
作为准互联网从业人员，我觉得便利店行业还是有非常大的发展潜力，潜力有两点：
一、夫妻店是一个非常重要的销售渠道，与顾客有着高频互动，也是一个用户触达渠道
二、夫妻店数字化转型，提效降本
夫妻店的现状
夫妻店遍布全国各地、 深入街道、 社区， 数量高达700万， 是连锁便利店数量的70倍左右，出货量占我国零售市场40%左右。但目前夫妻店有两点问题：
我觉得议价能力只能通过品牌化、联盟化的方式来提升，先不谈。
重点看一看夫妻店数字化转型。
夫妻店有几个特点：
- 夫妻店的店主一般年纪比较有点大，新事物的接受能力差，学习能力和意愿低
- 娱乐时间长，看店的时候刷抖音、看剧、聊天等
- 精打细算（毕竟是干这行的）
- 网点围绕居民小区呈分散状分布
提高数字化程度的核心思路
目前大部分的支付都是线上支付，从支付的数字化切入，到账单的数字化，到顾客管理的数字化，到物流的数字化。最后还可以向快递点、生鲜临时存储点等业务拓展。
- 电子账单，经营状况分析
- 用户画像，用户社群（企业微信），营销活动
有了用户画像和历史经营状况，可以提升商家的营销能力和预测能力，单店数字化提升思路如下图：
顾客管理数字化
- 通过微信群/企业微信，增加线上用户触达渠道，提高互动效率
- 预测用户需求，提高销售效率
- 发现用户衍生需求，拓展实现增收，如快递收发、社区团购等
账单数字化
夫妻店的商品没有条形码，所以账单内容只有简单的用户名称、支付金额、支付时间等基本信息，可以根据这些信息，进行用户管理。
- 用户管理
如果有一个会员小程序，能够根据账单上的交易金额，实现用户的分层管理（相当于不同等级的会员）。
与用户搞好关系的同时，给予用户权益（例如，在衍生业务上便宜几块钱等），让用户愿意在便利店中买生活用品（和以天猫超市为代表的线上超市抢夺市场），让用户愿意在自己的店购物（与附近其他便利店抢夺市场）
进货数字化
进货数字化包括订货以及配送两大块。
- 夫妻便利店进货现状
昨天我冒着生命危险去小区附近两个超市进行调研，这两家超市分别是电话订货和网上订货。
1，电话订货
哪个品类缺货了就直接供货商打电话，然后供应商送过来。
这有两个问题：一、每次进货都要打电话，很麻烦；二、供应商送货不一定送满（比如半车出库），造成了物流成本的浪费（这个成本供应商出）。
2，网上平台订货
这块楼下超市的老板不愿意跟我说了（捂脸），我想可能有两种平台模式，一种是供应商自己配送，另一种是平台统一物流配送。
第一种的本质和电话订货一样。第二种，统一物流配送可以提高配送效率，降低物流成本。
网上平台订货有三个问题：一是商品质量问题（因为这个是平台把关而不是自己直接对接供应商）；二是物流速度问题（相比电话订货，网上平台订货的配送速度不确定）；三是有些平台对订货量有要求，不到一定量不发货，这限制了超市的进货。
- 订货数字化解决方案：协同订货
协同订货有两个思路：
1，和夫妻店共同进货，这样供应商在配送的时候就可以一次性送N个商家，降低了配送成本。
因为有了账单数字化、客户管理数字化，超市对需求预测能力提升，进货预测的准确度也提升，增强了进货的时间弹性。这样，能够让供应商集中处理订单需求，统一配送，从而降低物流成本。
（如何理解预测能力的提升增强了进货时间弹性呢？提前订货的时间越久（例如提前7天订货与提前3天订货相比），供应商能有更多的时间调配商品。如果每个超市进货量占1/3货车，7天可能收到3个超市的订货，这样供应商一次物流成本就能均摊到1车的商品，而不是1/3车的商品。
2，模仿亚马逊FBA的配送策略，夫妻店“搭”大型超市的“顺风车”。
通过预测未来进货量，供应商在给周围的大型超市配送的时候，顺路给夫妻店配送（简单来说用预测能力，来降低夫妻店进货的时间敏感度）
- 拓展业务
夫妻店因为与用户触达频率高，一方面可以深挖用户需求，开展用户代收、团购等方面的业务，一方面可以对接企业需求，解决快递、每日优鲜等O2O等配送、前置仓问题。
推进夫妻店数字化的切入点
支付数字化、账单数字化、顾客管理数字化、订货数字化，这“四化”的难度是递增的，而且上一个数字化是上一个数字化的基础。
从供应商的角度来看，最大的好处是能够降低物流成本
从超市的角度来看，最直接的利益是拓展业务
从社区团购、生鲜、快递等合作公司的角度来看，直接好处是降低仓储成本和配送时间成本，潜在好处是能够增加业务量（把超市看做自己的代理商）
所以推进夫妻店数字化的切入点有两个，如下图。
合作公司通过代理模式，倒逼超市实现账单数字化和顾客管理数字化
供应商通过让利，倒逼超市提高预测能力、与订货数字化。