聊聊我这两年的经历和感受

2023 到2024，我经历了一些奇怪的事情。最直接的结果就是让我感受到了一个真实世界，开始逐渐走出「象牙塔」，在这个过程中也更加了解自己，意识到自己的性格、不足等。30 岁了，我的世界观被打破重塑。开始强烈意识到，在不掌握资源的情况下，你的命运被别人拿捏，我是如此的渺小。以前追求的能力、知识，放入真实社会中，不能说不重要，但是重要性大大降低。

总结来说，之前还是有很强烈的学生思维。例如说，只要一个人努力做事，做出成绩，就会被认可，获得应该有的回报。例如说，一个人在某个位置上，一定是在这个专业领域有很强的能力。例如说，职场中，大家都是想着「把事情做好」，一起把蛋糕做大，荣辱共担。

但是这两年的经历，让我意识到，职场中很多人都是觉得「事情不要在我手里搞砸」远比「如何把一件事情做好」重要。基于这个出发点，很自然的演化出「不决策怕担责」、「当发现事情的发展苗头不对，立刻找个合理的理由把责任甩出去」、「即使看到问题，也要让事情继续错下去，然后再去担任救火队长，以凸显能力、增加信任」等一系列匪夷所思的事情。

我曾经把这个现象产生的原因归因于「大厂」。因为在职场中，是上位者直接决定了你的利益。所以「和他建立信任，维护他心目中的形象」的优先级大于「把事情做好」。 如果事情做好那皆大欢喜。但决定事情能否做好的原因有很多，因为各种内外部的原因，事情不达预期是一件很正常的事情。于是有些人自然就开始想着「自保」，就有了「办公室政治」。

能理解这类人的行为方式，并且我嗤之以鼻。这也是我选择离开T公司的原因之一，人浮于事大抵是这样的。有一块手里正在融化的冰，大家都想着「如何才能让这块冰不在我手上融化」，而不是「怎么让它不融化」。从人性的角度来看，前者更具有可控性，毕竟「能否让冰不融化」具有很多偶然因素，「冰是否融化」是一个客观事实，但是「这块冰经过谁的手导致它融化」，是主观归因，无法证伪。所以「情商高」的人，会果断的选择用第一个方式（往往是自己擅长的方式），维护自己的利益。 在这种环境下，每个人都有自己的生存之道。我以前对此觉得愤怒，现在觉得它就是一个现象，可以不认可，但并不值得愤怒。

我相信大家刚刚进入社会的时候，应该都对这种方式鄙夷和愤怒。但是不得不说，职场中，有很多人都是用这种方式去做事，这让我感到悲哀又无可奈何。有人归因说是业务下行期就会出现这些「分配」问题，也对。我无法要求别人，只能希望自己坚持自己的价值观。自己做的事情自己担，做好享受成果，做差勇于接受惩罚。

当时我的想法是：大厂有个上位者。创业公司就不会这样，事情做好了一起发财，做砸了一起失业。现在回头看，我这个想法太过简单，大厂有个明确的上位者，创业公司的上位者有N个，甚至你都不知道是谁。现在回想，这些糟糕的经历和大厂无关，和「人」有关，只要有人，就会有这些事情。这些道理其实听过很多，但是只有真实经历过，才能真实体会。

23 年初我加入了一家有资源的「创业公司」，当时加入的理由很简单：业务感兴趣有发展空间、有足够资源（因为是做内容，所以短期变现比较困难，需要有足够资源）、我在团队中具有不可或缺性（老板不懂业务不懂产品）。团队当时有十几个人，投资的老板是CEO 的大学同学，老板想做这个业务，于是找 CEO 过来负责，承诺无限子弹。同时帮 CEO 找了个 CTO，这CTO是老板的前同事。我去的时候设计、开发、运营都已经配齐了，就等我去「大展拳脚」。

前半年还是挺爽的，我提出的产品方向和规划，一起齐心协力做业务。各种产品数据也都是提升很快，次留从 30% 到 65%，dau从 1000 到 10000，翻了 10倍。我个人也获得了极大的满足。因为就我一个产品，从用户洞察、产品定位、产品规划、功能设计、数据反馈分析等，全是我一个人来做，非常闭环。一切都顺风顺水，直到业务增长陷入平台期。

其实业务遇到增长平台期是一个很正常的现象，是一个客观规律。理想情况下，这时候大家应该一起讨论未来的方向，想解决办法。但是我们团队却倒在了这一步。应了那句话：业务停滞的时候最考验团队的判断力、凝聚力以及解题能力。

在这个过程中，之前我认为的团队中「优势」变成了「劣势」。

• 之前的优势：投资者给「无限子弹」，有足够的资源。变成劣势：因为投资方不是财务投资，而是战略投资，这意味着业务，需要和投资者的业务有协同效应，不能有冲突。因此在业务方向选择上束手束脚，而不是一个独立可选择方向的团队。

• 之前的优势：CEO不懂业务，不懂做产品。变成劣势：业务认知很低，而且自己没有判断力，决策力很差。导致在选择业务方向的时候，停滞不前。我们当时有 2 个月的时间，几乎什么事情都没有做，就不断的寻找、论证方向。但是业务方向的决策，大部分时候都是需要「信仰判断」的，很难事先严密的论证这个方向是否可行。再加上CEO很多「朋友」都喜欢指点江山提建议，当别人东一嘴西一嘴，他自己也迷失了。

以上是业务层面的，在这个特殊时期，团队CTO 想要更多的话语权，之前是只负责开发，于是一顿操作之后开始负责产研团队，我出产品方案从给 CEO 汇报，变成我给 CTO 汇报。然后CTO 1 年内把产品设计运营全部弄走，换了自己人。这是一个 40+岁的中年男人，忽悠 20 岁小年轻的故事，充满了谎言、欺骗、攻击。当然，小年轻也有自己的问题，而且问题也很大，一个巴掌拍不响。

对我来说，这个事情的影响还挺大的。抓马的说，这是我第一次被一个中年男人伤害，他利用了我「非常想做出点事情」的想法，引导我们攻击 CEO，说 CEO 不决策blabla，达到自己的目的之后，转头开始清理门户。我完全被利用的一颗棋子，当时真正的感受到了人性之恶。

这带来的一个后遗症：我不愿意去表达自己想做成事的兴趣和热情，也不怎么敢相信同事。

CTO 把我踢掉那天，HRBP 说，xx 在你刚来的时候就想要你过去帮他，现在他那边缺人，可以去聊下。于是我在2 小时内快速体验了「被开除-入职」过程。

即使客观上我去了更好的地方，但我很长一段时间仍然陷入在负面情绪里面，朋友们也跟我聊了很多，在这段经历中犯的错误、需要汲取的教训。

我意识到，事情分为两类，一个是「天地事」，一个是「人事」。「天地事」就是具体的事情，比如说做菜、跑步、卖东西、做产品。相对来说都是客观的。「人事」是关于人的利益和欲望，比如说想要更多的话语权，想要升职加薪。

人事是不可控的，因为它唯心、比较难观测且无法改变。所谓的「办公室政治」，其实是「人事」，这种事情无法改变。比如很多人经常抱怨领导的水平很差，德不配位。且不说这种评价是否正确（评价很主观，而且有不同的视角）。即使是正确的，抱怨有什么用呢？抱怨能让你获得能力上的成长，还是能获得什么切实的好处？好像除了情绪的发泄，并没有其他的作用。

我不再对这类事情感到愤怒、郁闷。我把这些当做「解题的限定条件」，为了解题（达到 我的目的），我如何使用或者绕过这个「限定条件」。当做一个观测者的视角去看待事情是如何发展的，验证自己的观点正确性。

有些东西急不来，时间会给答案，拉长时间看，事物总是趋向公平。一个人的底层决定了他的天花板。底层是信息处理能力、逻辑能力、价值观。一个底层薄弱的人，给再好的牌，也赢不了。底层的东西改变不了，需要时间才会展示出来。

和「识人」一样，有经验的人，可能聊两句就知道某某怎样。这是一种非常主观的判断，这个判断是否对，那就需要后续经历时间和事情来验证。我之前会觉得这样的方式这样非常武断。因为我觉得所有人可以迭代升级的。

但是现在觉得挺好。生命这么短暂，不应该为了可能的风险赌上自己的宝贵生命。如果你觉得一个人某个方面有问题，那在证明「你的观点是错误」之前，就可以当做有问题来处理。如果你发现你不喜欢的人有一些共性。如果碰到一个人有了类似的特性，不要怀疑，脑子里要亮起警报。否则你将承担更多成本。

来到B公司之后，2024 年一整年的时间，自信被逐步修复。一个是在具体工作中的积极反馈，一个是发现自己在 2023 年的一些想法在后面逐步被证实。

我突然意识到：哦，这不是我的问题，我没有错，我是对的。

2024 年初，来B公司的时候，希望能够事上练，沉下心踏踏实实。整体以一种重塑自我的心态，不争，不焦虑。刚来的时候做了卡券练手、 Q2 帮助客服解决与不同业务线的问题，数据和反馈都很好。Q3 负责 zendesk 的系统升级以及 客服AI bot的引入，从零开始负责系统的迁移、业务流程重构，并且 AI BOT 每个月可以节省客服人力接近 2w 美金。Q4 负责代理提效，代理作为公司的基本盘，没想到这么多年竟然都靠这么原始的方式来服务代理。

在这个过程中，有时候我发现大家对工作产出质量要求并没有那么高，但我仍然保持住了对自己的工作要求。也在过程中寻找工作上的成就感。比如说我觉得，负责客服反馈跟进，可以第一线接触到用户的声音和问题，对用户有个更立体的体感。zendesk 系统升级，公司内外部、不同部门的协作方很多，作为统筹人，可以锻炼自己项目管理的能力。AI BOT可以让我体验 AI 的真实使用场景等。

但在一个个失眠的夜晚，想起工作，我还是觉得现在工作的成就感太低了。我可以很肯定的说，经过几年的工作，我越来越清楚的认识到自己：我对工作的成就感要求非常之高，只有真正做一款我相信、真正全身心投入的产品，才能让我感到舒服。我比较享受挖掘出一个新的用户需求，解决一个切实问题的感受，这种感觉跟毒品一样让人上瘾，现在因为业务本身的原因，所以我觉得工作中的反馈有点「不过瘾」，因为没有通过自己的努力挖掘用户的需求并解决它。

有一种无力感，我不知道这是因为不是做一线业务的原因，还是我自己不合理的预期造成的。

让子弹飞一会吧。