这篇文章有1.2 万字，本来想着拆成几篇文章，但考虑到本文目的是记录，所以还是放在一起好了。

我挺喜欢做内容工具/平台类产品的，它是感性和理性的完美且复杂的结合体。理性的地方在于，一款内容产品，有很多数据，可分析的角度也很多，可以从不同的角度来理解用户行为。感性的地方在于，评价标准很多元，没有明确的对错之分，做好一款内容产品，相比于有明确衡量标准的产品（比如说电商），更加依赖团队的「信仰判断」，对用户的感知，对未来的判断，以及各方面权衡。这个过程是复杂而美妙的。

之前的工作经历，让我深刻感受到了内容平台「内容成本」和「盈利难度」的两大难题。后来接触到 web3 内容产品项目 F。研究后，发现这个行业用户对内容的需求异常强烈，但内容消费方式还是以媒体、社区、KOL 为主，碎片低效，有提升空间。综合考虑下，加入了F 团队。

Web3 内容产品机会

对标的话，F 想做 web3 的雪球，当时看到了几个机会点：

1. 用户需求层面，目前大家主要获取渠道是：媒体+推特（KOL），内容极度分散，结构化较差。尤其是投资领域，每天噪音巨多。这也是为什么需要 KOL 的原因：通过对人的信任，完成内容筛选。投资领域，大家关注的是标的，用户围绕标的去获取内容（这个标的怎样，基本面如何，数据如何，社媒讨论怎样，投资者是哪些），最终服务于交易决策。但获取信息的过程是分散、低效的。理论上，这里有内容获取提效的空间。

2. 内容成本层面，大多数信息都会发在推特、媒体上，相比于其他领域，内容获取成本较低。而且web3行业有开放、公开的行业精神，所以大多数内容都可以直接抓取。

3. 雪球验证了「内容工具、社区、交易」这条路是可行的。雪球早期靠行情工具起家、发展成为中国最大的投资者社区，后面开始向交易转型，服务用户从投资决策到交易全链路。雪球升级交易工具时，需要各种牌照资质等，成本非常高。但在 web3 ，不论是接中心化交易所，还是接去中心化交易所，技术方案成熟，也不需要监管牌照（DEX没有，CEX 开始有了），所以搭建起「内容到交易」链路的交易摩擦更少，有更广泛的用户群体（行业天然全球化），理论上转化效率可以比雪球更高。

机会人人都能看到，挑战也很大。例如商业模式能否成立、如何做全球化市场、结构化需要技术手段和效率等等。

后来找到了痛点：这个行业属于金融领域，但在这个领域，市面上竟然没有一款比较不错的「围绕着项目搭建的内容平台」。

针对这个现象，当时猜想原因如下：

1. 需求层面是个伪命题，用户不需要结构化的内容

2. 有，遇到熊市没活下去。当时行业仍然还在 FTX 暴雷之后的阵痛，市场非常惨淡，可能之前有团队尝试过，但是随着行业进入熊市而死亡。

3. ROI 跑不正，从商业角度来看，同样的资源，做一个「可以交易的内容平台」不如进一步做交易所收益大，也不如退一步做媒体成本低，有点两头不讨好的感觉。

当时认为第三点的可能性比较大，但在团队背景下，第三点不是一个问题，反而是我们的「优势」。

团队背景

团队是由一家交易所全资孵化。我加入的时候，团队大概 10+人：4 个开发，2 个算法，1 个设计，2 个运营，N 个市场（在越南台湾都有，全职兼职混着，不好算，但是人数超过5 个人了 ）。后来陆续加了 1 个 CMO、2 个编辑、以及韩国地区的BD。80% 以上是腾讯、字节出来的，作为"创业公司"，团队配置异常豪华。大老板承诺给我们「无限子弹」，只有一个目标：做大 DAU。

内容产品大多数离变现都很远。这就需要有足够的底气，而大老板给了我们这样的底气。我们团队最大的优势是可以不计成本的去做产品增长，短期内都不用算 ROI。一切目标都为了增长，不计成本地增长。

我加入的时候 DAU 不到 1k，定的目标是 2 年达到 10 万DAU。在当时可以说是非常激进了。类比一下，当时17 年牛市背景再加上没有监管政策，中国最大的媒体 APP 的DAU才 4 万多。而2023 年还是属于熊市，市场环境非常差，行业整体用户还在不断流失。

我认为具体数字不重要，蒙眼狂奔就得了，跑到哪里是哪里。毕竟有「无限子弹」。但其实，冰山上是优势，镣铐在冰山下，这个后面会细说。

基于项目主页的内容聚合平台

我加入之前，F 产品的定位是：web3 的今日头条。主打聚合全网内容和千人千面的推荐。我不太认可推荐和千人千面的思路。因为小体量的产品，算法推荐带来的收益太低，而且投资领域的信息千人千面的需求没那么刚。大多数投资者，都愿意尽可能全面了解投资标的。推荐流的数据也表明，只有 30% 的人会刷到推荐流的第二屏的，用户无目的的刷资讯的场景很小（在推特就满足了），更多是主动搜索，或者通过社群传播、push 等方式来获取内容。

3 月份我加入之后，提出了「基于项目主页结构化内容」的思路。在投资领域，标的是一个天然的载体，所以很自然的想到了「项目主页」。希望用户不仅仅在产品中可以看资讯，还有更深度的满足研究标的的内容需求。

大体推导思路是这样的。投资决策过程是：发现标的—>研究、追踪标的—>交易—>追踪标的—>交易。「发现标的」的主场景在推特、群、以及数据工具平台。少数用户有「发现标的」逻辑，大多数「发现标的」的场景是碎片化的，非标准，比较难满足。其中推特、群的内容结构性差，不好识别和处理。数据内容（榜单、链上数据等），虽然有用户价值，但同质化严重，几乎所有平台都会有几个榜单，所以它无法成为「钩子能力」，适合有一定用户数量之后，作为服务老用户的能力。

从「研究」和「追踪」这两个环节有切入空间。一方面，市面上没有内容产品满足这两个需求，用户主要通过媒体和内容工具等，比如 PAnews、Rootdata（注：当时Rootdata 只有投融资信息，2023 年底也开始做项目主页），特别零散不成体系。追踪项目除了推特、群以外，主要是对交易数据的追踪，比如 scopeonchain 、coinglass 等数据工具。另一方面，项目主页这个思路，符合「聚合平台」的特性：内容丰富，一站式研究和追踪，很方便。

项目主页的形态，在消费侧，可以满足用户一站「研究标的」和「追踪标的」的需求。后续也有比较大的想象空间。toC，可以进一步基于项目主页做 UGC 内容（雪球、富途已经验证了用户在个股下面的表达欲），也可以基于项目主页做交易（场景丝滑）。toB，有一定用户量之后，可以作为项目方除了私域和推特之外的运营阵地，让项目方来这里做活动、宣传与用户互动，也可以给用户提供更丰富的活动价值。

在我的设想里：项目主页是一个载体，第一步先通过结构化的数据吸引用户使用（工具属性），第二步再引导用户进行内容生产（社区），第三步连接项目方和用户打造生态，或者实现「内容转交易」进行变现。

每一步都挺难的，尤其是第二和第三。只可惜，第一步就被证伪了。

和团队达成共识后，我开始验证这个方向。当时整体产品框架还是传统媒体，抓取全网的内容去重过滤推荐，无原创内容，靠着渠道冷启动之后，三端的DAU 在 1k 左右。

我当时做的第一个决定：专注做 App，PC 进入维护。这个决策逻辑很简单，通过数据发现，web 的次留存极低 5%，当时 APP 的次留是 30～40%，做三端战线拉的太长了。

验证阶段一：搭建基于项目主页的产品框架（4～6 月）

项目主页的核心假设是：用户对基于项目结构化内容有需求，从浅入深有三个方面。

主动找：一站式完成项目的研究，所有的资讯、快讯、研报、数据等可以分门别类展示。持续追踪：关注项目的重大信息、异动能及时告诉我。讨论：和其他的人交流，获取不同的观点。交易：更丝滑、更便宜的交易方式。

整体落地思路是：先基于项目主页构建起产品框架，然后根据数据效果进行后续的迭代。满足了「主动找」和「持续追踪」的场景之后，再考虑更深的场景。

从内容维度，对用户进行了划分之后，综合用户需求满足情况、和竞品差异等、确定了目标用户，按照目标用户的内容需求优先级，搭建项目主页，并将内容结构化呈现。做完之后，希望得到以下问题的答案：

1. 项目主页有没有用？验证指标是留存。2. 项目主页是如何起到作用的？对于第二个问题，我打算三个角度观察：消费深度（项目主页会让你深入研究，所以阅读数量会增加）、项目主页相关的 push 打开率（追踪）、搜索率（用户知道项目主页有什么之后，遇到新项目会进行主动搜索）

验证过程和效果

• 夯实内容：补充基础数据、feed 内容（质量和丰富度）。增加了链上、交易、合约等数据，包括 ETH 质押率等头部项目专属数据。每日抓的总 Feed 被打上「项目标签」覆盖率达到了 63.8%，错打率和漏打率都挺低的。

• 围绕项目主页的特色能力：GPT 总结、大 V 观点。这属于能拿出去说的特色功能，但实际数据一般，虽然竞品后续也全都抄了这个功能。之前我对这类功能还挺排斥的，后来发现用户推荐产品给朋友的时候，一个听上去很有噱头的功能，更容易传播。所以我对这类功能都有点当做运营型的能力（for 传播，对实际数据帮助不大）

• 关注的项目的 Push，为用户推送「他关注的项目」重要动态。为了避免骚扰，对push 做了很严格的标准，再加上此时关注项目的用户不多。所以这类push 打开率虽然高，但是因为渗透率低，所以对大盘的影响不大。

花了 1 个季度做完这些，达到的效果是：

• 新用户次留稳定在 60～65%，APP DAU 从 1k，积累到 2～3k。

• 细拆「项目主页」的作用：有关注项目的用户，相比于大盘，次留和周留都提升了 30%。

• 搜索行为 12%的渗透率，人均搜索 3～4 次，80%都是搜索项目。

但也有一些不达预期的地方。

• 未能显著增加消费深度项目主页场景，没有表现明显的提高消费深度。项目主页下的 feed 消费率（不到 50%）比推荐流低（70%），人均消费的条数也低于首页推荐流。我当时对此归因是：a）项目主页下面的 feed 质量比推荐流低，纯时间排序，仅仅做了一些去重，内容比较杂，不容易找到有价值内容；b）内容数量不够丰富，除了 BTC、ETH 内容比较多，其他的项目没有那么多新的重大动态。

• 项目主页渗透率比较低。dau 中，还有 80%的用户未关注项目。当时对此归因是：项目主页没有做额外导流。仍然主要是在文章页面有曝光（文章提到的项目会有一个项目tag，点进去是项目主页），用户感知不够强。对于已经养成产品使用习惯的用户，很难主动去点击。（这里有个背景：之前文章详情页有很多 tag，都可以点击进去，用户对这个旧入口已经麻木)

验证阶段二：提高项目主页的渗透率（7～8 月）

第一阶段的数据反馈有好有坏，但仍然没有证伪假设，值得进一步探索。第二阶段目标也比较清晰：提高项目主页的渗透率。

回到之前的链路：发现标的—>研究标的—>追踪标的—>交易—>追踪标的—>交易。因为项目主页本身是个载体，通过各种发现项目的逻辑，组合起来形成榜单，再把榜单推荐给用户。通过满足「发现标的」的场景，借此提高项目主页的渗透率。

验证过程和效果

• 发现页增加了很多榜单（作为发现项目的线索）：讨论最多、涨跌幅、交易量、赛道、代币解锁、各种异动、费率、黑客攻击等，也基于榜单的做了 系列push。把能体现市场动态和发现潜在交易机会的榜单推荐给大家。

• 探索推荐流增加榜单曝光。插广告的形式插入榜单。这块效果不好，其中最夸张的是「推荐流第二屏增加榜单」的点击率只有 1%。

把合理的引导都用过之后（为什么说是合理的引导呢，因为开屏弹窗、新手指引这类引导，我觉得太强迫用户了，所以从来不用），这时候数据情况是：

• 用户留存仍然稳定在 65% 左右，APP 的 DAU 滚到了 3～4 k，三端的 DAU 大概 6k 左右。（没做积分之前，9 月份做了积分之后，APP 的 dau 峰值冲到了6k，而且即使积分体系弱化后，DAU 仍然稳住了5k）

• push 带来的 DAU占比＞50%，成为稳定成为第一大渠道。这里补充个背景，因为我们有个外援是中文区 top3 KOL，之前一直是我们的第一大流量来源。他在推特/群里是否转发了我们的链接之后，数据就暴涨，不发就没有。但他的粉丝已经洗过好几波了。因为该转化的已经都已经转化了，所以对APP 的新增帮助不大，仅仅对活跃有影响。PUSH 成为第一流量渠道，说明用户逐渐不再依赖外部刺激来打开 APP，流量越来越健康。

• 每天 dau 中，60%的用户关注的项目≥1，还有 40% 未关注项目

• 项目主页DAU 渗透率不到 20%

• 项目主页的用户阅读数仍然没有明显的提升

这俩数据特别巧，完美命中符合二八定律。在极大体量的项目曝光（推荐流二屏幕、发现页、push）的情况下，项目主页的渗透率没有明显的提高，这说明「已经有需求的用户已经在了，没需求的用户也不会来」。

到这里，项目主页的价值已经有结论了。

总的来说，项目主页确实可以提高消费的深度、用户的粘性，也满足「研究项目」「追踪项目」的场景需求，但目标用户不多，需求不够广泛。所以靠项目主页无法吸引大量用户，如果没有用户体量的前提的话，后续的项目主页 Toc 和 ToB 逻辑也无法成立，无法承担起 10 万 DAU 的目标。

所以围绕项目，聚合结构化的内容，在用户需求广泛度层面被证伪了，当时的归因是：8 月份的时候市场环境太差，内容供给、新项目都太少了，导致「聚合」「追踪」这两件事情的价值被稀释。

举个例子，Banana gun 火了，全网的 KOL 都在说这个，一有啥风吹草动，各个媒体、各个 KOL 都马上说了。只要刷推特、看群，马上能知道这些动态。

• 没有新项目—>用户没有需要了解的项目—>不需要去项目主页看

• 没有新内容—>没啥热点（热门项目就那么一两个）—>用户打开群、推特就能看到当前热门项目的进展—>不需要持续在项目主页追踪

因此，我们需要的是等待，等待内容变多，「聚合」「追踪」的价值逐渐凸显。

经历过 11月～2 月的牛市，现在再回头看的话，我觉得这个归因是错的。因为这个行业的热点变化太快了，注意力极度稀缺。熊市内容少，不需要「聚合」「追踪」，牛市信息太多了，大部分用户注意力上无法聚焦，都是跟着热点起起伏伏，很难会沉下心去研究，大部分情况就是跟着KOL，简单瞄一眼就做交易决策了，所以需求也不会很广泛。

阶段三：十字路口（8 月底～9 月）

项目主页第一阶段结束后，CEO 就开始推积分。其实从我进入团队开始，CEO就一直说要做积分，被我拦下了。当时我提出了「项目主页」这个方案，他认可。现在结果不达预期，于是他又开始推动积分，至于积分的作用是什么，他也没有答案。先把东西卖出去，再想这个东西有什么作用（不要惊讶，这是这个行业中非常普遍的现象）

从他的角度，做积分的原因在于：我们拿着交易所的市场资源，但是市场根本推不动、也不愿意推，白白浪费。其实这里的本质不是意愿问题，而是因为没有利益。不像交易所，在第一天就开始有营收，内容平台零收入，而且也没有盈利模式，如何凭空造出来「利益」呢？发币。

九月份，CEO开始推社区方向，希望复刻币乎，让 KOL 来这里写内容，通过积分激励创作。这里有个背景补充下：大部分项目用积分代替 token，用于 token 上线前的激励用户，所以宣传口径也暗示：后续会发币，积分兑换 token。

并且托大老板牵线，拉了币乎的联合创始人聊，对方给的结论是：币乎这个模式还有很大的机会，当时如果不是因为政策原因，币乎早就怎样怎样。他现在如果有机会，还想再做一个币乎。然而事实是：当时监管政策下来，币乎转向在海外，铩羽而归，这个联合创始人现在在做 DEX。真是人类知行合一，身体力行的"典范"啊。

我不赞同内容工具发币，因为在整个产品体系中，代币的作用是纯负债。代币的两大价值：交易媒介、价值/权益证明，这俩都不沾，对产品没有正向激励，而是兴奋剂，甚至是毒品，后续一定会被反噬。

作为社区方向发币的话，看上去符合逻辑，代币激励优质内容的创作等等。实际上因为这里的代币本身没有价值作为根基，所以本质也是负债：提前支付给创作者的费用，提前支付的广告费。

一个社区成立的根本，是有一群共同价值观的人聚在一起，而不是因为利益，互联网大厂尝试过那么多次的社区，绝大多数以失败告终。web3行业的之前的社区尝试，steem、币乎都证明了，以代币激励的体系，最后的内容都会趋于水化、被大户绑架，最终作鸟兽散。我认为，币乎如果不是监管政策出现，产生了一种「急流勇退」的假象，持续一段时间之后也会走向崩溃，因为创作者的收益越来越小，动力越来越小，马太效应严重，消费者看到的内容质量也越来越低，恶性循环走向死亡。

「每个产品经理都有一个社区梦」，我也不例外。因此，我对这块也有所了解，知道的越多，越敬畏，深知做成一个社区的难度之大。其远不是我们十几人团队 能hold 住的。我当时跟 CEO 说过好多次这些问题，但是他完全听不进去，自己很有信心。可能信心来源于资源、来源于"成功案例"吧。

后来，有次我在路上听到潘乱和音遇的创始人Albert 的播客《拒绝三亿美金 offer 的人》，其中有一部分专门聊到社区，我分享到群里。过了一周 CEO 跟我说，他仔细听了这期播客，还做了笔记，原来做社区需要做这么多事情。然后，然后就不做社区了...

这件事情给我触动挺大。在做决策过程中，CEO 忽略了可行性的问题。我作为那个令人讨厌的泼冷水角色，从各种角度说做社区需要做的事情、难度和风险等，都没用。然后竟然因为听了一期播客，意识到原来做社区这么难。

但是，作为社区的前奏，积分还是上线了。当时的大计划是：season1 就是用户阅读、分享赚积分，season2 是创作内容赚积分。那种感觉像，蒙着眼睛跑步，没有目标、没有衡量标准，没有偏好。路上有很多十字路口，每次向南和向北都可以。其实正确的做法应该是：如果目的地在南方，那每次都需要向南。巧妇难为无米之炊，这个「米」不仅仅是资源，还可以代表「目标」。

做积分之前，我问过 CEO 好多次，想好了没有，积分一做，就没有回头路了。因为这不只是面向用户的，还面向合作伙伴。如果给他们承诺，到时候没有符合他们预期的话，比较难收场。他呵呵一笑，说没事，有大老板兜底。

我无法辩驳，因为他是用他自己的信用去赌，我无权干预。从我的角度，我唯一可以做的事情是，找到新方向，把方向拉回来。于是我9 月提了两个大方向。

方向一：投研效率工具 crypto agent

当时 openai 的 agent 刚出，可以通过 AI 完成资料数据的搜集和整合。作为聚合平台，我们本身有很多结构化的数据以及对内容的理解。如果把这些做成 agent，告诉 agent 用户搜索一个项目的时候，你去 a 地方拿 xx 数据，去 b地方 拿 xx 数据，最后汇总整理给用户（甚至很多都不需要 AI，直接后台拼都可以）。

agent 的出现解决了一个长期困扰我的产品设计问题：目前平面页面结构，在项目主页下的信息查找效率很低。因为单个项目有太多类型的内容和数据，不同类型的投资者关注的内容优先级不同。在产品设计中，会面临一个优先级的问题，A 类用户关注社媒讨论，B 类用户关注交易数据。但是页面是千人一面的，不管把谁排在优先级更高的位置，都会影响另一类用户，按下葫芦浮起瓢。

因为项目的基本信息和数据太多，用户关注项目的什么方面的信息，用户清楚需要什么（在找的场景下，有明确诉求），如果用chatbot 的问答形式，来实现千人千面信息检索，提高「研究标的」的效率。这个思路符合「聚合平台、结构化内容」的路线，和我们一直做的事情有继承关系。

在我的设想中， cryptoagent 做成一个深度投研工具，继续深扎「一站式研究标的」，目标用户是 「有自己研究思路的用户」，这部分用户大多属于 KOL，如果他们反馈不错的话，很容易形成口碑传播。再加上Agent 的概念刚出来，当时市面上没有做这块的项目，用户有需求，又契合之前做的事情，有过去的积淀，别人就算做的话，短期内还没法追。

可惜的是，CEO 反馈：我不知道问什么，这东西散户不会用，不知道怎么用。

这里他有个潜在假设：要做大流量，做大流量就要找数量最多的用户：散户。

其实大家对「散户」定义模糊有歧义，是一个非常抽象的概念，每个人心里想的散户画像都不太一样，因此完全不能指导产品设计，反而成为了自己给自己画的禁锢。这个禁锢带来的影响很深远，我之前是没有意识到的，这个后面会细聊。

后来 10 月底 0xscope 做了类似的产品，1 个多月的时间，DAU 到达 1 万（非发币的产品，在这么短的时间积累这么多用户，在这个行业是很少见的），口碑巨好，推特上很多自来水。使用他们的产品时，我会想着「这里换我，我会怎么怎么做，他们为什么要这么设计」，看到推特上他们的产品数据和进展，我十分的羡慕。

岔开说下。我当时对这个方向有多看好呢？内部推不动，于是我拉了个前算法同事合伙，打算自己单独弄。一边开发 demo，一边写融资计划书，开始找 VC 朋友聊。当时想着，如果拿到融资了，我就自己出去干。

我认为的优势：懂 AI（AI 算法工程师在 web3 领域比较少），懂用户场景和需求，又有过内容产品的经验。

劣势是：AI 是热门，肯定很多团队都会想办法去结合 AI，如果我们不是第一个做出来，在传播上没有先发优势、产品迭代速度、资源都跟不上，是很容易被赶超的。这里的时间窗口就是：web3 团队学习 AI 的时间，或者 AI 团队学习 web3 的时间。可惜的是，没过多久，openai 的发布会上，上线了 GPTs 的能力，将「web3 团队学习 AI 的时间」大大缩短了，没过多久 0xscope 开始找人内测。业余时间吭哧吭哧搞了 3 周，发布会之后和算法朋友一起商量后，决定还是放弃。

方向二：直接切入做交易

这个方向主要解决的是「钩子」的问题：也就是我们给 KOL、渠道什么样的价值，这样他们才会愿意帮我们宣传、创作内容，跟我们一起玩。

思路很简单：既然大家都觉得，我们的最终变现方式是「内容转交易」，那为什么不直接就做交易呢？有了交易就有了利益（手续费），我们就可以和交易所一样，给渠道和 KOL 返佣。作为钩子牵引他们。当时找了个场景是链上土狗喊单的交易场景作为切入点，具体的逻辑就不再展开说了。后来币安广场也做了这样的场景，不过他和我们相向而行。我们是有内容场景做交易，他们是交易场景下做内容。终点是一样的，但是起点不一样。

当时做了数据测算、冷启动方法，MVP方案等等。CEO 看了之后就不了了之。我推了几次发现推不动，我还挺纳闷的。后来意识到问题所在：我这是跟投资人爸爸抢生意，而且是用他的合作伙伴来抢他的生意。同样一个用户，渠道是带到交易所去交易，还是带到我这里来交易呢？

这个时候我突然醒了，我们不是一个创业团队，我们需要满足交易所的利益，服务它而不是和他的利益没啥关系，更不是和他抢生意。否则凭什么给我们「无限子弹」的支持？

这两三个月，团队内部经历非常激烈的动荡。CTO在8 月（开始做积分，后续计划发币）之后，突然开始要求扩大话语权，并通过一系列手段，达到了他的目的。原来 CEO 负责产品、运营和商务，CTO只负责管开发。后来变成：CTO管产品、开发、设计、运营，CEO 管内容运营和商务。

这里区别是：以前产品怎么迭代是 CEO 说了算，现在是 CTO 说了算，我也变成了跟 CTO 汇报。事后来看，从争夺话语权事件后，整个团队氛围从之前一心做事，开始变得涣散。这或许从头到尾不是创业团队，而我也从来不是所谓的产品合伙人。我，而是一个打工的。而作为打工人的角度，我已经触犯了职场的红线：不认可老板的决策，并且一直在尝试推翻老板的决策。

阶段四：积分和福利中心（9 月之后）

之后的时间，从业务层面来看，太过混乱且没有逻辑，所以我不再细说了。大概就是，积分体系做上线之后，搞了一次宣发，然后又决定不发币了，接着一个个找渠道和 KOL道歉、赔钱（大老板出面）。用户侧为了体现「积分价值」，做了个福利中心。并且自圆其说：积分虽然不能兑换 token，但是可以领福利。虽然我觉得这个逻辑有点自欺欺人。但是客观上，商务在外面可以拿福利中心来谈合作，谈一些项目的白名单等福利回来发给用户，而项目方也能白嫖到一定的曝光。从后面上线的福利来看，也都是无门槛或者低门槛的福利，和积分一点关系都没有。

上积分前整体数据是 6k，积分上线之后，也仍然稳定到了 1w，APP 的留存也稳在 60%～65% 。我还是挺满意的，即使是因为积分来使用 APP 的用户，最后仍然留在了这里，说明确实满足他们的需求。

团队氛围方面，CTO"上位"之后，一改之前的「你是专业的，听你的」态度，对大家采取极度强硬的态度。因为他本身对行业没啥理解和思考，再加上也不懂产品、不懂设计，导致他的话和决策在大家眼里都很离谱。举个例子，为了提高榜单的点击率，就把所有榜单可点击的地方加个箭头，告诉用户这里可以点。你想象一下，你的微信对话列表、通讯录的右边都有一个箭头，告诉你「这里可以点击」，这是一种怎样的感觉。为了提高用户触达率，做开屏弹窗，没事就弹一下，甚至提到在开屏弹窗里面放一篇「文章」增加文章的曝光和点击...等等。诸如此类看起来有道理，实际上错得离谱的事情。结果当然一点效果都没有。但是他通过发脾气、"按我的做"、暗示要开掉人等方式，强硬的推动。这非常打击团队的积极性，导致大家懒得和跟他争，你说什么就做什么。

另外一个苦恼的事情是，他的评价维度很单一，只看点击率。比如说他认为榜单曝光点击率低，所以榜单没有用（恰恰相反，从用户的反馈来看，榜单还挺有用的）。可是榜单这种形态，用户每次就是进来看一眼，看到感兴趣的的项目才会点进去，这种形态的产品应该重点看曝光才对。

这些问题因为他还有他的道理，瞎掰了个逻辑能自圆其说。比如说，「用户看到榜单之后，不知道可以进去，所以需要每个 item 都加个箭头告诉用户可以点击」。我觉得这个问题不成立，因为从用户习惯来说，这种列表式的交互都是默认可点击的。然后他反驳我：用户就是可能不知道，并且教育我要化身小白，从用户的角度思考问题。后来我和设计一起跟他说，仍然不听。最后只能通过数据论证，结果当然是数据没有任何变化。但是当数据丢出来的时候，他就已读未回。这个事情后来也就不了了之了，因为上线之后不会再回退，否则折腾开发两次。

但是我知道这是错的，但是我不知道怎么跟你说，我也没法事前给你论证推导，无法同频沟通，这些小事是非常消耗精力的。当时运营、产品、设计都遇到了这样的问题，从吐槽，变成了无力吐槽，每天相互心灵按摩。

所以，10月份开始，就变成了「想推的事情推不动，CEO也不知道做什么」的情况，就按照CTO 的想法，围绕着福利中心做迭代。但是随着市场转暖，我们的 dau 仍然是逐步增长的，最高的时候达到了1 万多。

大家对此并没有任何兴奋，整个团队陷入了迷茫和无所适从。我的 emo 情绪更加严重，恨自己认知差，提出的方向未达预期，被现实打脸；恨自己没有能力提出一个大家都认可的新方向；感慨自己没有话语权，说不上话；感慨自己被人忽悠来忽悠去。

到了 2024 年 大老板决定不再提供「无限子弹」，给了一年的钱，之后就自力更生了。5 月份，F 产品进入维护，团队转去做其他方向了。

个人成长

2023 年，我个人的成长是非常大的，上半年主要的成长来自于 「业务」，这是我真正操盘一个从零到一的产品。宏观思考和落地执行都在做，虽然结果不达预期，但对这个过程比较满意（我尽力了）。

下半年的主要成长来自于「人」，团队决策理解、以及一些人性黑暗面有了更深刻的感受。导致我现在对「和同事做朋友」这个事情，甚至有点 ptsd了。我之前认为「事情比人重要」。也就是说，事情如果本身是合理的，人的因素是可以克服的。比如说通过逻辑、数据、沟通，对事情达成共识。后面我发现，遇到一个能和你同维度沟通的人是多么难。

我印象非常深刻，当时从开平去微信听书的时候，就这个观点和导师有分歧。她告诉我，以她的经验来看，人比事情重要太多。经过这两年，我发现，导师是正确的。人是一切的根基。

分享一个适合公开说的，业务决策层面的事情，上文提到的团队背景对业务决策的影响。

我们背后是一家交易所深度孵化，并且因为 CEO 和大老板是大学同学的关系，因此被承诺「无限子弹」支持。这里的好处显而易见，但是在这里的冰山下的镣铐却不那么容易看到，主要是对业务决策和组织两个方面。

一、业务上的影响，目标用户选择上会有偏好

这家交易所的流量来源主要靠渠道，因此从交易所的顶层设计上，有一个诉求：能有自己的流量池。因为代理明天都会面临被挖墙脚这些事情，非常没有安全感。

1. 流量等于影响力，这也是为什么牛市很多交易所都会收购媒体的原因。

2. 交易所希望和 KOL 维护好关系，所以希望我们能达到「吸引并维护 KOL」的效果。

3. 流量也等于变现能力。理论上可以把用户逐步导向交易所，作为和其他交易所的差异化进行。从交易所拉新的角度看，最好拉新的是新韭菜。因此，从交易所的角度，一直希望我们做小白用户。

其中（1）做成了就水到渠成，不影响具体的实现路径。（2）在我来之前已经尝试过一些方案（类似于 linkree 的工具、KOL 的主页等），被判了死刑，再加上交易所本身有一个团队在维护 KOL 的关系，多一种方式更好，少一个也无所谓。而（3）对于交易所来说是纯增量， 所以我们就带着这个镣铐跳舞，这也引起了后面的团队在方向上的分歧。

本身内容产品的核心就是抓住目标用户，满足一个用户群之后，逐步扩大其他用户群，滚雪球发展起来，这里有个潜在假设：目标用户本身是有 web3 内容需求的。交易所希望的"新韭菜"属于行业增量，是破圈后的新用户。这部分的用户在做好基本盘之后，行业若有新韭菜，自然会水到渠成的承接到。在自己还没有用户，还没有影响力的情况下，直接把"新韭菜"当做目标用户，圈内人都没有服务好，就希望服务圈外人，这有点违背客观规律。正确的规律应该是：先服务一波用户，然后在逐渐泛化，在考虑扩散承接圈外工具。

一个不恰当的比方，类似于：爸妈希望你考清华北大，这个目标本没错，但是你为了达到这个目标，从小学就开始看高三的书，这违背了客观规律。

二、资源陷阱

大老板承诺：给我们无限子弹。也给我们交易所的渠道资源。这看上去是一个好事，实际带来了很多枷锁。体现在几个方面。

1. 无创业精神，团队除了极少数的人是当自己创业，其他的都是打一份工，这导致团队内部"非常和谐"，没有什么危机感。除非特别离谱的事情，否则一般就是「你要我做啥就做啥」。到后期的决策，逐渐演变成关系大于能力，避免冲突比做对事情更重要。

2. 严重依赖交易所渠道。交易所渠道就是参加活动、建立关系、维护关系等。交易所返佣模式成熟，利益看得见摸得着的，这招好使。但是内容平台，在这个阶段，靠线下去不断去参加活动、参展等，带来的增长微乎其微，但是成本是肉眼可见的。举个例子，我们请的 CMO，每个月大半时间都在出差，一次可以花十几万去美国参加会议，也没带来多少商业合作（即使有，营收也微乎其微）。这在真正的创业公司是不敢想象的。

3. 全球化战略开太早，多线操作。一开始就开启了中文、英语、越南，后面增加韩语地区。这里面多语言的翻译成本、内容按语种做治理、分语种推荐的成本都是巨大的，然后还不断的投钱在各个地区做活动，越南区最多时候养了快 10 个人，但是他们效率很低，经常找不到人。摊子铺的太大。做过多语言的都知道，这里面是有多么的脏活要干。

其实这里可以延伸出很多，包括团队成员心态不平衡，到后面做出一些粉饰数据、甩锅的事情等。我觉得核心还是钱是老板给的，钱太多了。当然我不是说钱少的话成功的概率更大，只是说，我发现的很多错误，都发生在「钱多」的前提下。

当然，仔细想来这个问题在我：是我对团队认知、自我认知不太够，导致最后出现了认知偏差而痛苦，不过后来想通这些事情，也就这样了。

整体来说 2023 年挺充实的，经历过这些，对人、对事情、对产品的理解更深刻了一点。

产品之路漫漫，吾将上下而求索。能看完的都是真爱，感谢阅读，比心。